Разработка рекомендаций по формированию стратегии управления персоналом ЗАО "ГОТЭК" в современных условиях

Оценка персонала. Аттестация сотрудников является стержнем кадровой работы, на котором держатся все остальные HR-функции. В ходе оценки неизбежно приходится определять профили требований, которые используются в рекрутинге. Результаты оценки конкретного сотрудника показывают, с одной стороны, в каком направлении необходимо повысить его подготовку для достижения миссии компании, с другой - какие навыки и качества сотрудником недостаточно используются, иными словами - аттестация выявляет потенциал работника. Исходя из полученных результатов, можно привести в соответствие и оплату труда.

Как и управление, компенсациями и льготами, проведение оценки, несомненно, связано с большими методическими и политическими трудностями, в особенности для начинающего менеджера. Поэтому при отсутствии опыта такой работы лучше обратиться к внешним консультантам. Компаний, которые могут квалифицированно внедрить (а не только однократно провести) систему оценки, не так много. Методик и подходов к оценке существует множество. Некоторые компании используют центры оценки, другие - психологические тесты, третьи - оценку по методике "360 градусов". Целей проведения оценки персонала может быть несколько, основными, как правило, являются определение индивидуальных размеров оплаты труда в зависимости от результативности - часто для этого используется методика управления по целям и составление индивидуальных планов развития, а также определение кадрового потенциала, т.е. оценка рассматривается в современном понятии как инструмент развития персонала.

Поскольку массовая оценка требует серьезной административной поддержки, нужно искать компании, технологии которых автоматизированы. Более того, идеальным вариантом будет программа, возможности которой позволяют самим руководителям и сотрудникам кадровой службы принимать участие в обработке данных, поскольку руководителю необходимо понимать, в какой области следует развивать сотрудника, а подчиненному нужно знать, в каком направлении двигаться дальше и что от него ожидает непосредственный руководитель.

Организационный менеджмент. Что касается организационного менеджмента как функции кадровой службы, все зависит от того, насколько самостоятельны в своих действиях линейные руководители, т.к. налаживать техпроцесс, который определяет организационную структуру, - это их задача. В случае если все организационные перестановки производит сам менеджер среднего звена, кадровой службе имеет смысл предложить ему помощь. Это потребует, однако, от нового директора по персоналу достаточно хорошего знания бизнеса и управленческой подготовки. Если линейному менеджеру не по силам такие задачи, РR-службе следует заменить его на того, кто со своими непосредственными обязанностями справится.

Внутренний PR. Если в компании нет специальной службы, напрямую занимающейся внутренним PR-ом, службе управления персоналом придется взять это на себя. Чтобы управление персоналом было эффективным, для начала нужно определить направление движения организации. Эту задачу облегчит формулировка миссии компании (главная цель), ее стратегических целей и ценностей. Очень важно, чтобы эта информация была четко сформулирована и зафиксирована в письменном виде. Она может быть оформлена как внутренний меморандум компании или устав корпоративного управления.