Зарубежный опыт применения эффективных систем стимулирования труда

персональной оценки результатов труда работника. Для этого применяются специальные формы - анкеты, содержащие в себе четыре блока; способности, опыт работы, перспективы продвижения по службе и пожелания работника;

собеседования с руководством предприятия после подготовки работником письменного отчета о работе;

экзамена на служебное продвижение и занятие вакантной должности.К методам нематериального стимулирования, широко используемым в Японии, можно отнести активное вовлечение работников в различные производственные движения (за повышение производительности труда, за работу без брака, движение контроля над качеством продукции и др.) и в групповую работу («кружки качества»). К основным проблемам, которые рассматриваются рабочими в «кружках качества» относятся: рационализация производственного процесса, улучшение условий труда, повышение квалификации рабочих и производительности труда. Мотивационный эффект от работы «кружков качества» очевиден: повышается деловая активность, заинтересованность, развивается творческая инициатива, растет самоуважение их участников. Кроме того, прибыль, получаемая от деятельности этих кружков, во много раз превышает затраты на обеспечение их функционирования.

Усилению трудовой мотивации способствуют также разнообразные методы «поздравления работников с днем рождения», поощрения за внесение работниками рацпредложений и др.

Японские фирмы часто проводят церемонии празднования открытия нового офиса, начала нового года или начала службы пожизненно нанятых служащих, выдающихся рекордов явки на работу и др. Каждую осень устраиваются спортивные встречи и один или два раза в год - коллективные туристические поездки.

На китайских предприятиях службами управления персоналом уделяется большое внимание обучению и профессиональной специализации работающих. Обучение, как правило, включает четыре программы:

повышение квалификации;

тренинг способностей управления;

обучение организационной культуре и нормам поведения;

Система стимулирования труда в различных китайских компаниях предполагает целый комплекс мер. Заработную плату обычно составляют три части:

основная заработная плата: ее сумма зависит от уровня образования, рабочего стажа или просто от договора с персоналом;

оплата, связанная с результатами оценки и аттестации работы персонала;

бонусы, зависящие от прибылей предприятия за текущий год.

Кроме первой части (основной заработной платы), две остальные части тесно связаны с результатами работы сотрудников, поэтому система оценки и аттестации работы является ядром данной системы стимулирования. Обычно 30 -70% общей оплаты труда в среднем приходится на эти две части.

Как правило, в компаниях оценка и аттестация персонала проходят ежегодно, а в отдельных компаниях каждые полгода применяют еще и упрощенные процедуры оценки. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работников позволяют оказать им необходимую помощь в переподготовке для исправления их недостатков. Если дважды или трижды по результатам оценки работник занимает последнее место в трудовом коллективе, то компания его увольняет.

Опыт стран Западной Европы. На некоторых промышленных предприятиях Германии заключаются договоры, по которым работник обязуется с максимальной отдачей использовать свой потенциал, намечая определенные показатели результативности, при этом он имеет право распоряжаться своим рабочим временем по личному усмотрению. В итоге повышается трудовая мотивация - человек не просто выполняет поставленные перед ним задачи, но и привлекается к участию в управлении своей деятельностью.