Методы материального стимулирования

прогнозы объема работ на перспективу и их доведение до исполнителей.

Кроме этих принципов существуют так называемые общие «экономические правила» мотивирования сотрудников.

Первое: было показано (Ф.Тейлором), что размер премии должен составлять не менее 30% основной зарплаты. В противном случае премия теряет свою стимулирующую силу.

Второе: Э. Мэйо обнаружил, что ближайшее социальное окружение (например, бригада) может блокировать активность своих членов путем установления неформальных норм выработки.

Превышение их повлечет за собой карательные санкции в отношении «отступника». Третье: эффективность экономических методов резко вырастает при их сочетании с иными - прежде всего, социально-психологическими методами мотивирования. Например, та же премия, просто начисленная дополнительно к зарплате и выдаваемом индивидуально, будет несопоставимо менее эффективной по сравнению с публичной процедурой ее вручения, скажем, в торжественной обстановке - «на глазах» у всего коллектива.

Четвертое: низкий эффект материального поощрения может быть вызван недоверием рядовых работников к администрации. По этой причине люди не захотят работать интенсивнее, опасаясь, что это вызовет повышение трудовых норм. И в итоге, за те же деньги работать придется больше.

Пятое: следует избегать ошибки «слишком далеких материальных выгод». Например, метод отчислений в пенсионный фонд практически не оказывает влияния на текущую мотивацию. Как отмечает К. Киллен, « .трудно убедить человека напряженно работать сегодня, обещая ему значительную сумму через 30 или 40 лет».

Проблема мотивирования труда является одной из самых острых проблем, стоящих перед современным российским предприятием. Как правило, отечественные руководители рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику. На подавляющем большинстве российских предприятий система мотивации неотделима от системы начисления фонда оплаты труда, один из лучших вариантов которой может быть графически отражен следующим образом (рисунок 3).

Рисунок 3 - Схема начисления ФОТ (материального стимулирования)

Согласно принятым системам мотивации на отечественных предприятиях работник получает:

базовую заработную плату в зависимости от иерархического уровня управления;

премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за отчетный период;

премии и бонусы по результатам личной деятельности работника (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержка обучающихся, и т.д.);

премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы).

Опционы, актуальные, в основном, для западных стран не рассматриваются в этой модели, хотя несут в себе как материальные, так и моральные стимулы. Россия, к сожалению еще не готова к адекватному восприятию концепции «народного предприятия», пока еще слишком авторизованы в сознании риски и прибыли предпринимательской и управленческой деятельности (рисунок 4).

Рисунок 4 - Состав льгот, применяемых российскими компаниями, в %

Снижение эффективности мотивационных схем вынуждает работодателя искать новые методы мотивирования персонала. При этом, как правило, моральные «мотиваторы» не принимаются в расчет, поскольку не вполне понятно - для чего их применять.

Единственным моральным методом мотивации, традиционно применяемым в России, является метод личного общения. Моральные поощрения в 85% случаев сводятся к личной похвале и в 10% случаев - к похвале (грамоте, благодарности и проч.) перед лицом коллег. Таким образом основной моральный фактор - личное общение. Мотивирующих факторов в данном случае несколько: