Поиск новых ценностей. Создание «Души Dell»

В 2000 году, после серии болезненных, еще более подорвавших моральный климат увольнений, Роллинз начал серьезно изучать корпоративную культуру Dell - ценности и убеждения, которые определяли поведение корпорации в целом и каждого сотрудника в отдельности. Он хотел понять, не оказывают ли эти непростые для понимания элементы корпоративной культуры отрицательноговлияния на краткосрочные финансовые показатели и на общее состояние Dell в долгосрочной перспективе.

Роллинз уже давно интересовался ролью культуры в организации, но падение деловой активности 2000 года заставило его задуматься над тем, за что на самом деле выступает Dell. Он заключил, что под традиционными показателями эффективности бизнеса скрыты новые - скорость, целостность, адаптивность и способность к маневру. Они и становятся истинными индикаторами того, сможет ли компания надолго оставаться лидером [12].

История учит, что в наиболее «здоровых» и преуспевающих компаниях стратегия и система управления определяются и организуются с целью более широкой, чем просто рост акционерной стоимости. «Лидирующие компании всегда находили возможность обратиться к стремлению человека быть связанным с чем-то великим,- говорит Джон Коттер, эксперт по лидерству и культуре, профессор Гарвардской бизнес-школы.- Человеку хочется найти нечто удивительное в том, что он делает, и верить - ваш продукт или услуга действительно полезны людям. Великие компании закладывают это в основу, и это нельзя подделать. Это не только бизнес-модель, это - в сердцах людей».

Главная проблема, которую отмечают исследователи, заключается в том, что корпоративную культуру нельзя изменить по приказу сверху. Целенаправленное изменение культуры (если оно возможно) не происходит только потому, что руководство отдает такое указание. В этом случае не помогут ни декларации основных ценностей, ни программа перемен или комбинация инициатив.

«Культура меняется, только если ей это необходимо,- пишут Терренс Дил и Ален Кеннеди в книге The New Corporate Cultures,- и только когда она действительно хорошо к этому готова. Она меняется, когда ее коллективный разум понимает, что изменился мир и что необходимо адаптироваться к этому, чтобы выжить».

Обычно нужен резкий шок вроде экономического кризиса или скандала для того, чтобы люди в организации начали интересоваться огрехами корпоративной культуры и целенаправленно развивать ее позитивные характеристики. В любых обстоятельствах попытка вызвать глубинные культурные изменения - сложный и болезненный процесс [12].

«Практически все программы «изменений культуры», которые я видел, потерпели неудачу,- говорит профессор Коттер.- Культуру нельзя изменить, напрямую воздействуя на нее. Надо менять то, что и как люди делают: поведение, привычки и организацию. Если вы найдете иной способ работы, он «просочится» в организацию и станет новой культурой. Это опосредованный эффект».

Однако, изучая культуру Dell, Роллинз смог четко определить лишь одну корпоративную ценность - стремление к «культуре победителей»: «Нашу модель мы знали до винтиков. Но мы не знали нашу культуру, если только поверхностно»,- говорит Роллинз.

Майкл Делл описывает это время как период «поиска души» компании: «Мы создали этот невероятный бум в девяностых годах, и многие в компании зарабатывали большие деньги. Но за этими успехами скрывались определенные проблемы - этот бум привлек многих, считавших, что они на этом разбогатеют. Когда же они понимали, что это не так, они начинали задумываться: а что они вообще здесь делают?» [12].

Именно в это время формируются знаменитые «9 правил корпоративной культуры Майкла Делла <http://www.cecsi.ru/coach/cs_dell_michael.html>» (Приложение 1).

Чтобы проникнуть внутрь культуры Dell и больше узнать о его самых сокровенных ценностях, Роллинз в 1997 году пригласил на пост руководителя управлением персонала Пола МакКиннона, своего старого приятеля, ученого, занимавшегося организационным поведением. С самого начала они понимали, что их задача - не создание новой культуры в Dell, но адаптация и усиление ее позитивных элементов.