Концепция компенсационного пакета

Исследования установили, что зарплата проявляет свою стимулирующую роль только в относительно узком диапазоне роста. Плохо, когда она мала. Но, достигая, определенной величины, она не просто перестает действовать позитивно - даже наоборот, может привести к снижению активности работника. Обнаружить эту самую "дельту", в пределах которой зарплата действительно работает как стимулирующий механизм, прямая задача менеджера.

Люди, приходящие работать на фирму, имеют и множество различных мотивов. Кто-то может быть ориентирован на стабильность, и для него будут в первую очередь важны факторы, свидетельствующие о том, что эта организация создана всерьез и надолго. Для кого-то очень важны мотивы обучения и приобретения нового опыта, который позже будет иметь высокую рыночную стоимость и даст широкий выбор интересных и перспективных возможностей. Кто-то ориентирован на статус и возможность должностного роста и готов переходить с места на место с потерей зарплаты, если в новой компании ему предлагает более высокую должность. Кто-то, как правило, это очень высокие специалисты - сильно мотивирован еще и содержанием работы и, невзирая ни на какие деньги или статусы, не сможет усидеть на своем рабочем месте, если работа станет бессодержательной. Другим более важен комфорт, и при выборе места работы они тщательно присматриваются к тому, как далеко и долго им придется добираться до нового рабочего места, как отлажена система питания, какие отпуска предоставляет фирма, существуют ли социальные льготы и что именно они в себя включают. Многие высоко ценят сложившиеся отношения и людей, с которыми им приходится работать вместе.

Перечень столь многообразных мотивов, которые движут человеком, легко можно продолжить. Но, во-первых, все эти мотивации с той или иной силой представлены практически в каждом работнике. И, во-вторых, самому человеку зачастую бывает не просто разобраться в приоритетах собственных мотивов.

Менеджеру же, для того чтобы достичь желаемого эффекта, необходимо максимально полно задействовать в компенсационном пакете компании все возможные мотивы людей, предоставив каждому в первую очередь то, что важно именно для него. При этом необходимо учитывать, что со временем в нем весь этот калейдоскоп может измениться, и тогда всю систему мотивации нужно будет перекраивать.

Следует отметить, что работа над интеграцией мотивации сотрудников не может быть решена сугубо психологическими средствами и методами, которые дают устойчивый результат только в части диагностики мотивов. Реальный результат может быть получен только за счет одновременной опоры на продуманные методы отбора и служебного роста сотрудников, разработку систем мотивации и привлечение возможностей многих современных методов управления.

Порою затраты на определение эффективности инвестиционных вложений персонал могут в несколько раз превышать сами вложения. Таким образом, можно утверждать, что если не придерживаться предложенной концепции, то ни за какие деньги не получится хорошего персонала. При примитивном управлении можно собрать коллектив из любителей больших денег.