Концепция компенсационного пакета

Хорошо известен в теории бизнеса "треугольник интересов":

интересы клиента, регулируемые через механизм цены на рынке товаров и услуг;

интересы работодателя, регулируемые через механизм предпринимательского дохода;

интересы наемного работника, регулируемые через механизм так называемого Компенсационного пакета (КП), содержание которого включает три основных элемента: базовая заработная плата, социальные трансферты, премия.

Оптимальный вариант - это баланс экономических интересов всех трех сторон. Если одна из сторон треугольника существенно уменьшается - фирма покидает бизнес. Особенности регионального рынка оказывает различное действие на механизм цен, дохода и компенсационного пакета. Если объективные требования рынка труда не выполняются - наемные работники покидают компанию. Действует 4 основных признака не эффективности КП:

1. Возрастает текучесть кадров, при этом в первую очередь увольняются наиболее квалифицированные и опытные специалисты (затронуты их интересы).

2. В оплате труда преобладает "уравниловка". Освобождающиеся рабочие места занимают взятые с рыка работники, как правило, более низкой квалификации.

3. Показатели, характеризующие бизнес-процессы, ухудшаются. Снижается валовой оборот, маржинальный доход, производительность труда и т.д.

4. Ухудшается морально-психологический климат. Неформальные лидеры призывают к увольнению, разрушают имидж компании, позиционируют конкурентов.

Помимо структуры КП характеризуется его размером и содержанием. Размер, содержание и структура КП для каждой компании индивидуальны, а внутри компании подвержены динамическим изменениям.

Размер КП - это величина инвестиций в человеческий капитал. Это, безусловно, важный параметр, но не главный. На абсолютную величину КП оказывают влияние 3 фактора:

5. Традиционное соотношение в оплате труда высоко - и низкооплачиваемых работников.

6. Уровень конкуренции и соперничества на региональном рынке, в данном виде бизнеса и конкретной нише этого бизнеса.

7. Финансовое положение фирмы и ее продвинутость по отношению к инвестициям в персонал, точнее позиция руководителей данной компании в определенный период времени.

Известно, что самое эффективное размещение капитала - грамотное вложение его в персонал. Самая большая потеря - вложение в персонал, который уходит. Содержание КП включает 3 основных вида расходов на содержание персонала:

фонд заработной платы;

выплаты социального характера, за счет средств предприятия;

прочие расходы, не относящиеся к зарплате и социальным выплатам.

Структура КП - это сложный и субъективный механизм, сугубо индивидуальный для предприятия. У предприятия, в разные периоды, может возникнуть необходимость изменения структуры. С одной стороны, авторитет фирме придает стабильность и гарантированность процесса выплаты вознаграждений, с другой стороны, ее гибкость, чувствительность к настроениям, парящим в трудовом коллективе и в сознании каждого.

Таким образом, компенсационный пакет - это единственный и универсальный инструмент, с помощью которого решаются 7 основных задач эффективной работы персонала (рисунок 2).

Чтобы добиться желаемого результата, каждому необходимо самостоятельно оптимизировать индивидуальную структуру пакета. Но вместе с тем можно сформулировать наиболее принципиальные моменты, характерные для российский предприятий.

Рисунок 2. Задачи по эффективной работе персонала, решаемые по средством компенсационного пакета.

При формировании компенсационного пакета важно провести классификацию персонала на 3 условные группы, по отношению к предмету труда:

основной персонал (работники, непосредственно влияющие на объем готовой продукции (услуг) предприятия);

вспомогательный персонал (работники, выполняющие вспомогательные функции, обеспечивающие работу основного персонала);

обслуживающий персонал (работники, выполняющие функции по обслуживанию основного и вспомогательного персонала).

Основной персонал (штатные работники) получают базовую зарплату и определенные виды социальных трансфертов.

Вспомогательный и обслуживающий персонал должен иметь возможность получения дополнительного вознаграждения через премию. Иными словами, основной персонал имеет непосредственные материальные стимулы, а вспомогательный и обслуживающий - опосредованные, через различные показатели, оценивающие трудовой вклад подразделения и работника.

Что касается премии и "участия в прибылях", то следует учитывать их принципиальное различие. Практика работы зарубежных и российских фирм показывает, что, раскручивая товарооборот и массы прибыли, гораздо эффективнее выплачивать основному персоналу дополнительное вознаграждение за "участие в прибылях". Положения об участии в прибылях и премировании должны быть доведены до каждого работника и оформлены в установленном порядке.