Факторы, способствующие созданию благоприятного морально-психологического климата

после этого не стоит стоять "над душой" работника, поэтому, выполнив свою миссию, уходите.

В обязанности руководителя входит оценка не только положительных, но и отрицательных результатов. Данная технология позволяет критиковать так называемых "нерадивых подчиненных" таким образом, чтобы в дальнейшем эффективно использовать человеческие ресурсы. При оценке отрицательных результатов эффективный менеджер не может позволить себе начать общение с подчиненным, подчеркивая его личные недостатки в ассоциированном состоянии. Такое начало приведет к тому, что работник "закрывается", защищается, а "закрытый" партнер не слушает.

Вместо этого эффективный менеджер должен:

установить контакт с подчиненным и чистосердечно говорить о его положительных качествах, о том, как это важно для предприятия. Менеджер говорит в ассоциированном наклонении, чтобы сотрудник почувствовал, как его ценит фирма;

указать, какую ошибку в работе совершил подчиненный и что необходимо сделать для достижения положительного результата. Это менеджер делает в диссоциированном наклонении, не касаясь личности подчиненного, то есть, ругая не работника как личность, а конкретную невыполненную работу;

сделать короткую паузу, чтобы подчиненный все хорошо осознал;

закончить общение с подчиненным высказыванием о положительных качествах подчиненного и о своей уверенности в том, что в будущем достигаемые сотрудником результаты улучшатся, а ошибки не повторяться. Говорить это надо в ассоциированном наклонении, чтобы была полная уверенность в том, что между ним и подчиненным сохранился открытый кинетический канал.

И, наконец, самое сложное в работе руководителя - разрешить всевозможные конфликтные ситуации, возникающие как между работниками, так и между подчиненными и руководством. К сожалению, полностью избежать конфликтных ситуаций не удалось еще никому из самых успешных менеджеров. Остановимся на психологических рекомендациях, которые необходимо соблюдать руководителю, когда он занимается разрешением конфликтной ситуации:

дайте выпустить пар каждой из конфликтующих сторон;

потребуйте спокойно обосновать претензии;

не давайте отрицательных оценок, говорите о своих чувствах;

предложите высказать свои соображения по разрешению возникшей проблемы и свои варианты ее решения;

в любом случае дайте возможность "сохранить лицо" каждой из сторон конфликтной ситуации;

не становитесь в позицию превосходства;

не бойтесь извиниться;

не пытайтесь ничего доказать в ходе конфликта;

говорите, когда партнер "остыл";

независимо от результатов разрешения конфликта старайтесь не разрушать отношения.

В целом можно сформулировать ряд принципов, реализация которых превышает эффективность управления коллективом. К ним относятся:

поддержания у сотрудников чувства самоуважения;

концентрация внимания на проблеме, а не на личности;

использование методов предупреждения;

активное внимание и участие;

четкая формулировка требований;

реализация методов обратной связи.

Эффективность работы сотрудника повышается, если он чувствует себя уверенно. Поэтому укрепление чувства собственного достоинства является задачей хорошего руководителя. Причем этому принципу нужно следовать даже тогда, когда необходимо сказать сотруднику о недостатках в его работе. В таких ситуациях тактичный руководитель вначале отмечает положительные стороны работы сотрудника, а затем обсуждает те аспекты, которые следует улучшить, при этом обязательно делается акцент на способности сотрудника изменить ситуацию в лучшую сторону.

Практика показывает, что проблемы связанные с конкретными людьми, решаются крайне сложно. Поэтому лучше обсуждать конкретную проблему, а не личные качества сотрудника, деятельность которого эту проблему вызывает.

Метод подкрепления для поощрения желательного поведения сотрудников и прекращения нежелательного широко применятся опытными руководителями. Выработка в человеке ожидания положительной реакции на желательные действия и негативной - на действия нежелательные является эффективным средством формирования поведения людей. При использовании данного метода руководителю не следует ждать момента, когда поведение, желательное или нежелательное, проявится полностью. Следует предугадывать события и соответствующим образом реагировать. Немедленная реакция обычно оказывает сильное воздействие, а запоздалая - может вызвать только недоумение. Следует помнить, что ни одна награда или наказание не является универсально применимыми.