Факторы, способствующие созданию благоприятного морально-психологического климата

Конкретных рекомендаций по формированию микроклимата в организации и по оптимальному использованию кадрового потенциала фирмы появляется в последнее время так много, что возникают определенные трудности на этапе их систематизации. Поэтому, в начале приведем одно из основных определений самого понятия коллективного микроклимата.

Здоровый морально-психологический климат - качественная сторона межличностных взаимоотношений, проявляющийся в психологических условиях, способствующих или препятствующих плодотворной коллективной деятельности и всестороннему развитию личности в группе.

Основные признаки морально-психологического климата:

отсутствие конфликтов (или умелое и качественное их разрешение);

доброжелательная деловая критика;

свободное выражение собственного мнения при обсуждении общих вопросов;

отсутствие давления руководства на подчиненных при решении задач организации;

достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел;

удовлетворенность от принадлежности коллективу;

высокая степень эмоциональной включенности в коллективные ситуации;

принятие на себя ответственности за коллектив каждым из его членов.

Исходя, из этих положений и разрабатываются обычно стратегии формирования здоровых психологических взаимоотношений в коллективе. Рассмотрим кратко некоторые из них.

Первая цель эффективной организации

- способствовать тому, чтобы обычные люди достигали необыкновенных результатов. Главная цель эффективного руководителя

- добиться того, чтобы каждый сотрудник действовал самостоятельно после того, как определена цель, способ ее изменения и способ вознаграждения. Чтобы определить, кто из подчиненных является эффективным сотрудником-профессионалом, менеджер должен получить ответы на следующие вопросы:

Кто редко отсутствует?

Кто хорошо работает без давления?

Кто выполняет работу качественно и в срок?

Кому можно поручить работу, чтобы дело не стояло из-за чьего-либо отсутствия?

Кто не донимает других своими постоянными советами?

Кто не обращается к руководству, чтобы его заметили?

Кто работает хорошо и в отсутствие шефа? Кто постоянно стремиться совершенствовать свою работу?

Кто способствует внутрифирменному сотрудничеству?

Кто с радостью приложит дополнительные усилия, если это потребуется коллективу?

Кто дает больше дельных советов, чем создает проблем?

Кто помогает другим лучше выполнять их работу?

Сотрудники, обладающие перечисленными качествами, очень ценны для успеха каждой фирмы: они имеют ресурс успеха, необходимый для достижения поставленных целей. Искусство менеджера в том, что он перед тем, как поставить перед подчиненными трудно достижимую цель, или помогает им приобрести необходимый ресурс успеха, или принимает работников с уже имеющимся ресурсом. Самым важным способом вознаграждения для этой категории сотрудников является проявление личного интереса к ним со стороны высшего руководства.

При реализации данной стратегии руководителю также важно:

использовать групповое принятие управленческих решений для определения стратегических целей;

предупреждать неудачи в принятии решений подчиненными;

добиться того, чтобы каждый работник мог сам поставить цель, определить поведенческую стратегию и соответствующий способ вознаграждения;

убедиться в том, что каждый имеет ясное представление, как его работа способствует достижению общей цели;

вознаграждать только конкретные результаты;

поощрять время тишины, когда каждый может задуматься о поставленных целях;

остерегаться "процедурщиков", которые тратят много сил и времени в процессе деятельности, но не получают результатов.

Давно известно, что здоровый морально-психологический климат в организации невозможно сформировать, если у сотрудников нет отношения к целям и задачам организации, как к своим собственным. В западных теориях учет таких факторов именуется обычно "стратегия лояльности и преданности". Задача состоит в том, чтобы помочь сотрудникам понять и самостоятельно осуществлять поставленные цели, получая в ответ лояльное и преданное отношение их к фирме. Девиз американской авиакомпании "Дельта", успешно реализующей стратегию лояльности и преданности таков: "Даря сотрудникам, лояльность и преданность, вы получите их в ответ" стратегия очень проста и эффективна, а для ее реализации менеджеру необходимо: