Персонал как заинтересованная сторона в системе менеджмента предприятия

Механизм побуждения других к определенной деятельности, основанный на измеримых показателях количества и качества труда - это прошлый и даже позапрошлый век. Обязательства работодателя перед работником фактически не имеют гарантированного обеспечения. Есть ли альтернативы или мы действительно наблюдаем полный закат Европы?

Повышение производительности труда и связанная с ним мотивация персонала, конечно, необходимы любому предприятию как обеспечение, так сказать, "вегетативной" составляющей его жизни. Развитие же и успех сегодня лишь в редких случаях являются следствием повышения производительности труда. На первое место выходят отношения с другими участниками рынка. На базе этих отношений и формируют реальные цели предприятия топ-менеджмент и собственники.

Но и сами по себе эти отношения претерпевают принципиальные изменения. Контрактные отношения, естественно, остаются основой рынка. Соответственно, важность взаимных обязательств сохраняется. Но договор только тогда является договором с точки зрения предпринимателя, когда обе стороны точно знают, что они выиграли от взаимодействия. Если одна из сторон начинает считать себя ущемленной, любой договор рассыпается, как бы четко он ни был прописан на бумаге. Это было важно всегда, но сегодня эта "неформальная" составляющая выходит на первый план.

Идея приоритетной важности этой составляющей рыночных отношений родилась в рамках TQM в начале 80-х. Первая, и на сегодняшний день единственная, полная и пригодная к практическому применению, модель на этой основе описана в международных стандартах ИСО серии 9000: 2000.

Одной из основ модели является описание участников рыночных отношений как "заинтересованных сторон", то есть лиц или групп лиц, заинтересованных в деятельности или успехе партнера по бизнесу. При этом к числу заинтересованных сторон отнесены не только собственники и инвесторы, поставщики, потребители, общество, но и персонал. Это не просто некий новый взгляд на старую проблему, а новый инструмент управления производственным коллективом, непосредственно ориентированный на рыночную успешность предприятия.

Инструмент, если коротко, базируется на "удовлетворенности" как ключевом для формирования заинтересованности управляемом параметре. Сами управленческие действия нацеливаются на формирование у персонала осознания организации не как структуры, которая им что-то должна, а как коммутационного звена между другими заинтересованными сторонами.

С позиции этой модели можно полностью согласиться с П. Друкером, что в ХХI веке сотрудники должны работать так, как будто они добровольно выполняют важную для них общественную работу (то есть не по необходимости, а из интереса). Именно так и должно получаться в рамках систем менеджмента качества, созданных на основе МС ИСО9001: 2000. Естественно, если не ограничивать ее взаимодействием только с одной заинтересованной стороной - потребителем, оставляя остальные, в том числе персонал, за спиной. При таком отношении он легко становится не только "ядром на ноге", но и "пятой колонной".

Очевидно, что при разработке и внедрении систем управления жизненно важно оценивать удовлетворенность и вовлеченность персонала. Без этого любая формализованная система управления становится грудой документации, пригодной только для отчетов перед вышестоящими или для сертификации третьей стороной. Собственно, такие высказывания нам известны из практики: "система хорошая, только плохой (невежественный, злобный, противный) персонал сопротивляется прогрессу и внедрять ее не хочет".

Персонал нужно вовлекать в реализацию политики и целей предприятия. Это - работа. Нужно оценивать и анализировать удовлетворенность и вовлеченность персонала. Это - тоже работа. Однако никто из высшего руководства до сих пор не отказывался от проведения переговоров с потенциальными партнерами (включая представительские расходы…). При этом вряд ли среди высших руководителей найдутся любители встречаться с персоналом. Оно и правильно: что обсуждать с ресурсом.

Если же распространить принципы отношения к поставщикам, потребителям и инвесторам на свой родной персонал, похоже, в ХХI веке, можно будет перекос выровнять. А инструменты для этого найдутся. Использование такой, например, простой в обращении и экономичной в использовании методики как семантический дифференциал Осгуда, опробованной нами на ряде российских предприятий, дает возможность оценить реальную структуру удовлетворенности персонала (в том числе условия труда, взаимоотношения с руководством, активность собственной позиции, профессиональные и карьерные перспективы) и степень ее совпадения с целями организации.