Персонал как заинтересованная сторона в системе менеджмента предприятия

"В ХХ веке самым важным и поистине уникальным достижением менеджмента было повышение в 50 раз производительности физического труда на производственных предприятиях" - Питер Друкер (блистательный теоретик и практик в области менеджмента, которого нынче не цитирует только ленивый).

Можно ли считать аналогичную динамику целью в ХХI веке? Может быть, если, например, понимать программу удвоения ВВП как задачу удвоить объемы производства на каждом сегодняшнем предприятии. Думаю, очевидно, что это не единственная и не основная задача современного предприятия. На первое место выходят отношения с другими участниками рынка. Они определяют и успех, и крах.

Производительность труда в качестве важнейшего показателя эффективности управления появилась практически одновременно с моделью рынка ХХ века, которую сегодня уже нельзя назвать современной. В основе этой модели лежал приоритет товарно-денежных отношений. Ты - мне, я - тебе. Юридически он оформился в виде контрактной ситуации, для которой самое главное - это взаимные обязательства.

Соответственно, прием сотрудников на работу означал "покупку" их знаний, умений и навыков. Персонал рассматривался как один из ресурсов, необходимых производственному процессу: мы дали вам фронт работ, теперь вы должны показать все, на что способны. Что-то вульгарно биологическое есть в таком расчете на реактивное поведение. Растение поворачивается к свету, сотрудник ползет к окошечку кассы. А в этих рамках практически и нет другого выхода: основной целью является повышение производительности труда, а основным рычагом - мотивация. Но это была отдельная внутренняя цель даже в модели ХХ века, не помогающая реализовать стратегию, а, в основном, создающая различные проблемы. Большинство руководителей предприятий и воспринимает этот аспект именно как проблему, а не как цель (то есть как источник отрицательных эмоций, а не как светлую перспективу).

Попытки разработки и внедрения мотивационных подходов наталкивались на огромные трудности с момента рождения этой идеи. Достаточно длинная уже история вопроса позволяет предположить, что источник проблемы не в плохой разработанности управленческих инструментов или недостаточной информированности о них в бизнес-среде, а в ограниченности самого подхода. А он действительно ограничен со всех сторон. Ограничение сферы взаимодействия с персоналом только взаимными обязательствами объективно создает скрытую (или явную) конфронтацию и необходимость принуждения со стороны руководства. Фактическая ограниченность монетарных инструментов мотивации объективно заставляет руководство относится к ним как к расходной, то есть негативной, составляющей. Мотивация в любом случае может только побуждать к деятельности и лишь в малой степени формировать ответственность за конечный результат, что не может не вызывать сомнения у руководства в ее целесообразности.

Получалось, что персонал - это ресурс с характером, с чем можно мириться как с неизбежностью, но что не может нравиться ни одному топ-менеджеру. Собственно, массовое увлечение автоматизацией в конце ХХ века в значительной степени подпитывалось надеждой на возможность замены неудобного живого ресурса на нормальную машину.

Часто приходится слышать, что персонал является капиталом предприятия. Но многим ли реально удалось превратить этот самый "нематериальный актив" в капитал, скажем, в качестве обеспечения кредита?

Но дело не только в ограничениях, стимулирующие большую или меньшую неудовлетворенность, как у персонала, так и у руководства любого предприятия. Есть странность в самой модели отношений. Какие обязательства берут на себя новый сотрудник предприятия и руководитель, когда подписывают трудовой договор? Сотрудник берет на себя обязательство хорошо работать в соответствии с формальной квалификацией и профессиональными навыками. Это понятно, у него все это есть, и он может свои обязательства выполнять. Но как руководитель подписывается под обязательством обеспечивать фронт работ и выплачивать заработную плату? Чтобы у сотрудника была работа, собственник или инвестор должен закупить и в дальнейшем модернизировать оборудование, поставщики - поставить сырье и материалы. Заработная плата выплачивается из средств, полученных от потребителя за купленную им продукцию. Подписывая трудовой договор, руководитель не располагает всем этим, он только надеется, что соответствующие участники рыночных отношений выполнят свои обязательства перед предприятием и тогда он сможет выполнить свои перед работником.