Корпоративная культура как важнейший фактор эффективности организации

внешняя среда (сквозной проход информации из внешней среды и доведение ее до сведения коллег, неразглашении конфиденциальной информации, представление компании от своего имени, защиту сферы интересов компании);

работа (исполнение функций) (планирование работы, психологическая настройка на работу, выполнение порученной работы, контроль промежуточных результатов, работа в чрезвычайных обстоятельствах, увольнение, качество работы, фиксация, накопление и решение проблем в рабочем порядке, единый фирменный стиль);

рабочее место (оформление рабочего места, поведение на рабочем месте, ежедневное окончание трудового дня на рабочем месте (имеется в виду, в каком состоянии должно оставаться рабочее место, когда сотрудник покидает его в конце рабочего дня, частный случай - когда увольняется)).

Реформирование корпоративной культуры.

Стремясь идти в ногу со временем, главы многих компаний изобретают новые стратегии в области финансирования, производства, маркетинга, но сталкиваются с трудностями их реализации, так как новые методы требуют новых представлений, ценностей и методов работы, нежели те, что действуют в организации. Например, высшее руководство компании понимает необходимость введения инновационной политики в производстве и управлении. Менеджеры высшего звена компании разрабатывают новые программы, пытаются реализовать новые идеи, но встречают непонимание даже со стороны менеджеров среднего уровня, не говоря уже об исполнителях, которые не привыкли к свободному движению информации вверх и вниз по организационным каналам коммуникации, как того требует новая политика, ведь до сих пор в компании действовала традиция управления «сверху вниз» и преданность руководству в компании была основополагающей ценностью.

Все больше консультантов в области менеджмента признают возникновение проблем, связанных с тем, что корпоративная культура сдерживает стратегию компании, необходимость анализировать эту культуру, учиться управлять ею и, в случае необходимости, изменять ее. Те, кто занимаются усовершенствованием организаций, часто оказываются перед дилеммой: либо просто изменить структуру компании (модели власти, разделение труда, методы контроля и линии коммуникации), либо также менять отношения и представления сотрудников. Если посмотреть на этот вопрос с точки зрения организационной культуры, то станет очевидным, что и структура компании, и отношения сотрудников - в некотором роде атрибуты культуры, а следовательно, невозможно добиться желаемого эффекта, меняя лишь артефакты глубинных базовых представлений. Все в организации вернется на круги своя, если кардинально не перестроить базовые представления.

При наиболее благоприятных условиях потребуются годы, а не недели или месяцы, чтобы произвести изменения в корпоративной культуре. Благоприятными условиями для реформирования корпоративной культуры может быть следующие:

кризисы (драматическое развитие событий). Может произойти некое шоковое событие, которое подорвет статус-кво компании и подвергнет сомнению значимость ее корпоративной культуры, например финансовый кризис, потеря основного заказчика, крупное технологическое достижение конкурента;

смена руководства. Новые руководители высшего уровня часто привносят в культуру компании свои представления о корпоративных ценностях;

молодые и маленькие организации. Чем моложе организация, тем менее консервативна ее культура. Чем меньше организация, тем легче руководству ввести и закрепить новые ценности;

слабая культура. Слабые культуры более подвержены изменению, чем сильные.

Необходимо иметь в виду, что даже при наличии этих благоприятных условий нет гарантии того, что корпоративная культура будет способна измениться. Более того, любое кардинальное изменение длительно. Поэтому в любой определенный период времени к корпоративной культуре следует относиться как к важному фактору, определяющему поведение людей в организации и в то же время мало подверженному влиянию со стороны ее руководства.

Важность сильной корпоративной культуры для успешного функционирования фирмы сегодня признанна во всем цивилизованном мире. Все преуспевающие компании без исключения создали и поддерживают у себя ярко выраженные организационные культуры, наиболее соответствующие целям и ценностям компании и четко отличающие одну фирму от другой. Однако из этого не следует, что сильные культуры присущи только крупным компаниям. Скорее сильные культуры создали из когда-то мелких новичков преуспевающих гигантов. Например, возникшая в пригородном гараже фирма Apple за 6 лет превратилась в одного из ведущих производителей в США, причем ее становление проходило в условиях борьбы с конкурентом - гигантом IBM - и только благодаря сильной организационной культуре фирмы и личному вкладу одного из совладельцев (С. Джобса) фирме удалось выстоять в кризисном 1983 г. Именно поэтому трудно переоценить практическое значение концепции организационной культуры для успеха и процветания организации.