Проблемы персонала в неблагоприятных условиях

Также можно отметить произвол руководителей по отношению к работающим. Не считаясь с работниками, руководители стараются «загнать их в угол», требуя безукоснительного повиновения, наказывая их различными способами. Основной принцип работы таких руководителей: «Лучше наказать, чем поощрять».

Плохие руководители не думают, что они могли бы больше выиграть, если бы создавали нужную мотивацию у персонала. Но об этом они не имеют нужного представления, поскольку ни где всерьез науке управления не учились, если не считать институтов повышения квалификации. Руководители, нарушающие нормы морали и законы, сами позволяют себе устанавливать меру наказания за непослушание работников. Это приводит часто к тому, что руководитель провоцирует конфликты в рабочих группах. Чаще всего такие руководители находятся в состоянии раздражения и наказывают «без оглядки» всех, кто попадается им под руку. В подобных ситуациях степень и мера наказания работников бывает произвольно завышенной.

Современный российский работник очень остро воспринимает всякую несправедливость по отношению к нему. Это приводит к обиде, неприязненному отношению к руководителю. Однако руководителей это не беспокоит в силу безнаказанности за его действия. Чтобы не допускать конфликтов с работниками, профессионально подготовленные руководители в зарубежных компаниях своевременно осуществляют текущий контроль над действиями подчиненных, который позволил бы на конечном этапе производства продукции избежать серьезных ошибок. В этой связи возникает вопрос: что важнее и выгоднее - регистрировать убытки, наказывая виноватых или постараться снизить влияние факторов, которые можно заблаговременно спрогнозировать?

Руководители, осуществляющие положительное «подстегивание», помогают подчиненным расти профессионально и достигать успеха в деятельности. Положительная мотивация укрепляет в человеке веру в себя, способствует конструктивному поведению. Отрицательное «подстегивание» более распространено. Руководитель «выслеживает» плохую работу и наказывает, используя принцип отрицательного подкрепления для сокращения числа ошибок и получения лучших результатов. В таких случаях страх становится определяющим мотивом. Когда руководители действуют против своих работников, они стараются, как можно меньше общаться с ними, используя пассивно-агрессивный саботаж в работе. Это своеобразная самозащита, сама по себе не являющаяся конструктивной формой общения. При таких отношениях работник испытывает состояние психологического вторжения в свой внутренний мир.

Контролируя, таким образом, поведение своих подчиненных, руководители наносят вред не только работникам, но и себе, поскольку агрессия возвращается к ним. Как отмечал известный польский социальный психолог и психотерапевт Е. Мелибруда в своей книге «Я - ТЫ - МЫ», очень важным является соучастие с другим человеком в его болезненных и тяжелых переживаниях без активного стремления «силой» успокоить его. Помогая другому, мы не мешаем ему до конца переживать то, что он чувствует. «Человек обретает психическую стойкость не тогда, когда успешно вытесняет или устраняет свои переживания, а когда осознает, что способен вынести еще более тяжелые и сильные потрясения. Осознание того, что «я могу пережить это», укрепляет веру в себя, убеждает в том, что нужно развивать нечувствительность как способ самозащиты от грядущих неприятностей».

Очень важную мысль высказал и В. Франкл в своей книге «Человек в поисках смысла»: «…человек может обратить свое поражение, неуспех в противоположность, а для этого и требуется помощь по самостоятельному выходу из тяжелой ситуации».