Становление и развитие научного менеджмента в США

На базе стратегического плана разрабатывается годовой план с одновременным тщательным анализом производственных возможностей отделения или завода; все отклонения от стратегического плана фирмы убедительно обосновываются. Процесс текущего (годового) планирования начинается с анализа и прогноза рынка, осуществляемых отделом маркетинга. Контроль за выполнением плана со стороны генерального управляющего производственным отделением осуществляется путем проведения ежемесячных совещаний с управляющими заводами. Любые расхождения с планом обсуждаются с группой маркетинга и финансов производственного отделения; разрабатываются меры по регулированию плана. Основные показатели, которые постоянно находятся под контролем руководства, - это количество заказов; время, расходуемое на производство; повышение производительности труда; уровень производственных запасов; расходы на капиталовложения.

Стратегическое управление в фирмах стало входить в практику управления американскими компаниями с конца 60-х гг. В то время его главным объектом была диверсификация деятельности фирмы - каждое производственное отделение обслуживало определенную группу рынков с различными перспективами. С 70-х годах направленность стратегического управления изменилась, и в 80-е оды оно стало основой стратегического планирования, ориентированного на оценку целесообразности развития отдельных областей хозяйственной деятельности, которые зависят не столько от их текущей эффективности, сколько от их результативности в перспективе. Поэтому главное внимание фирмы сосредоточивается на основном конкурентном сегменте рынка в данной отрасли или подотрасли.

Первым этапом разработки являются определение соответствующих центров (секторов рынка) и их исследование вне связи со структурой фирмы и ее текущей деятельностью. Результатом анализа является оценка перспектив, которые могут открыться на рынке любому конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии. Второй этап - решение вопроса о способах конкуренции данной фирмы с другими фирмами в соответствующей области. Организационную структуру стратегического управления образуют отдел стратегического развития на высшем уровне управления и СХЦ. Каждый СХЦ характеризуется определенным видом спроса (потребностей) и определенной технологией. Важнейшей задачей стратегии в условиях быстрого развития научно-технического процесса становится определение соотношений между старой и новой технологиями: сохранение традиционной технологии или переход на новую технологию, при которой определенная часть продукции, выпускаемая фирмой, окажется устаревшей.

В крупных компаниях США для разработки и реализации стратегии создается управленческая структура, не совпадающая с организационной структурой фирмы. Основным звеном этой системы стали СХЦ, в которые включаются производственные отделения по следующим признакам: общность рынков сбыта, однотипность и взаимозаменяемость продукции; обеспеченность ресурсами; наличие сопоставимых по профилю и потенциалу конкурентов.

Управляющие СХЦ несут ответственность за разработку и выполнение стратегического плана по своему центру. Они наделяются дополнительными полномочиями, которые позволяют им привлекать для достижения стратегических целей ресурсы входящих в них производственных отделений. Для СХЦ определяются показатели оценки деятельности и определенный порядок их стимулирования. Наряду с обязательными для всех показателями для них устанавливаются показатели динамики достижения долгосрочных целей: этапы разработки и освоения новой продукции, наращивания производственных мощностей, увеличение объема продаж и другое.

Главными критериями образования СХЦ внутри фирмы являются эффективность развития по данному стратегическому направлению; эффективное использование технологии; высокий уровень рентабельности. При принятии решений о создании СХЦ прежде всего определяются [27, с. 210]:

потребности, которые нужно удовлетворять;

переход к новым технологиям;

типы клиентов.

Различные категории клиентов (конечные потребители, промышленники, государственные организации) обычно рассматриваются как различные СХЦ и определяются показателями роста, рентабельности, нестабильности, факторами успеха. Определяющими факторами являются [33, с. 94]:

фаза развития спроса;

размеры рынка;

покупательская способность;

торговые барьеры;

привычки покупателей;

интенсивность конкуренции;

каналы сбыта;

нестабильность в стране.

Перечисленные факторы могут быть совершенно различными в разных странах. Если же показатели и перспективы почти совпадают в двух странах или более, их рассматривают как один СХЦ.