Функции и подсистемы управления проектами на предприятии ОАО «Сатурн»

Не секрет, что на большинстве российских промышленных предприятий, основная технологическая деятельность которых не связана непосредственно с реализацией проектов, сложившаяся система управления инвестиционными ресурсами мало изменилась за последние годы и, как правило, не отвечает сегодняшним требованиям и современным представлениям об управлении проектами.

Наиболее характерным, на наш взгляд, для нашего предприятия является следующее:

чисто функциональный тип организации управления инвестиционными проектами, недостаточная координация и нечеткая ответственность за общие итоги реализации проектов ;

отсутствие единого порядка продвижения проектов по фазам инвестиционного цикла ;

решения по проектам принимаются в большинстве случаев без достаточной предварительной проработки;

современные методы анализа эффективности используются при попытках получения внешних инвестиций и не рассматриваются как инструмент анализа и планирования всех инвестиционных проектов предприятия ;

нет четкой системы учета расходования инвестиционных ресурсов, детального учета "последствий" реализации инвестиционного проекта, что затрудняет анализ и оценку его после реализации ;

совокупность всех проектов предприятия не анализируется и не оптимизируется как единое целое.

Ранее для планирования и управления проектными работами в ОАО «Институт Гипроникель» применялся собственный программный комплекс формирования и диспетчеризации квартальных планов проектных работ. Его серверный сегмент базировался на СУБД Microsoft SQL Server 2000, а в клиентской части использовались приложения, написанные на языке Visual Basic 6.0. Однако данная система планирования была построена на принципе, который позволял регистрировать только факт наступления события, - ее возможностей не хватало на то, чтобы отслеживать процессы выполнения задач во времени, вести учет затрат трудовых ресурсов, определять трудоемкость и поддерживать сложную матричную структуру проектов.

Сложившуюся систему управления проектами предприятия недостаточно немного подкорректировать, назвав по новому структурные подразделения и купив современное программное обеспечение. Она должна быть коренным образом перестроена, чтобы на деле обеспечивать оптимальную организацию управления инвестиционными проектами и расходования имеющихся ресурсов для достижения бизнес целей предприятия.

Однако в силу устоявшегося разделения функций на предприятии и соответствующего ему опыта и знаний имеющихся кадров такие преобразования могут быть осуществлены только постепенно, в несколько этапов. При этом, как и во всяком проекте, необходимо иметь четкую стратегию совершенствования системы управления инвестиционными проектами, которая включает в себя: конечные цели, перечень и последовательность реализации этапов.

Главным и первоочередным в совершенствовании системы управления инвестиционными проектами предприятия на наш взгляд является следующее:

составление детального списка функций (действий) по управлению проектами предприятия;

четкое распределение функций между структурными подразделениями, выделение структурного подразделения, ответственного за планирование, анализ, координацию и контроль всех инвестиционных проектов ;

наделение структурных подразделений полномочиями, необходимыми для выполнения порученных функций ;

разработка и утверждение порядка продвижения проектов по фазам инвестиционного цикла, содержания информации, необходимой на каждом этапе для принятия решения ;

определение порядка контроля, периодичности и содержания контрольной информации ;