Организационные структуры управления проектами

Выполнение любой задачи сообща требует определенной организации: определения функций, полномочий сотрудников и их подчиненности. В противном случае об эффективности совместных действий говорить не приходится. Это известно с незапамятных времен и прекрасно сформулировано в известной басне Крылова. В компании это называется системой управления, включающей оргструктуру и «правила игры», представляющие собой набор документов, регламентирующих взаимоотношения между элементами структуры.

Оргструктура определяет подчиненность элементов, например, сотрудников подразделений, своим руководителям и так - до вершины структуры в лице руководителя компании. В общем случае оргструктура как система подчиненности достаточна для управления компанией. При необходимости выполнения задачи руководитель подразделения объясняет сотрудникам, что каждый из них должен сделать. При выполнении задачи совместно несколькими подразделениями руководитель, которому подчинены эти подразделения, разъясняет задачу руководителям подразделений, а те в свою очередь - сотрудникам. Разумеется, что при многократном возникновении задач появляется необходимость в описании порядка действий для различных ситуаций, чтобы в следующий раз действовать в соответствии с установленным для этой ситуации порядком.

Стандарты управления проектами предлагают наряду с функциональной оргструктурой предприятия создавать постоянные органы управления проектной деятельностью (подразделения по управлению проектами, проектные офисы и т. д.) и временные оргструктуры во главе с менеджерами проектов (команды проектов, в которые включаются сотрудники производственных подразделений). При этом менеджерам проектов передаются функции управления проектами, а сотрудники производственных подразделений, которые являются участниками проекта, переходят в подчинение менеджеру проекта.

Что же на практике происходит в производственной компании, выпускающей серийную продукцию, реализующей ряд инвестиционных проектов, а также осуществляющей выпуск несерийной заказной продукции, рассматривая последнее как проектную деятельность? Назначаются менеджеры инвестиционных проектов, назначаются менеджеры проектов по выпуску изделия на заказ, в команды проектов включаются сотрудники производственных подразделений. Это типичная картина, возникающая как результат применения матричного принципа при следовании «стандартам». Красивая, на первый взгляд, картина, «написанная» для руководства компании, которое по «стандарту» делегировало свои управленческие полномочия проектному комитету и менеджерам проектов, и теперь знает, с кого спросить. Обычно на этом и заканчивается представление о «внедрении» управления проектами в компании. Конечно, если эта «картина» имеет соответствующую «позолоченную раму» в виде стандарта компании, описывающего процедуры издания приказа об открытии проекта, назначения менеджера проекта и команды, утверждения плана и т.д.

И все-таки жизнь несколько сложнее, чем предлагаемое «стандартное» решение, и «стандартные» рецепты не всегда применимы. Основной принцип «стандартов» по управлению проектами - это делегирование полномочий по управлению проектом менеджеру проекта с предоставлением возможности распоряжаться денежными средствами в пределах установленного бюджета, привлекать необходимые ресурсы и, конечно, c возложением на него ответственности за результат. Это действительно возможно в условиях «изолированности» проекта, например, когда руководство завода принимает решение построить новый цех, и для этого формируется группа сотрудников во главе с менеджером проекта. В этом случае, если сотрудники переходят на время выполнения проекта в полное подчинение менеджеру проекта (командируются на проект), и менеджеру проекта даются полномочия распоряжаться бюджетом, то можно говорить о делегировании и подчинении, т.е. о применении матричного принципа.

При наличии в компании производства уникальной заказной продукции выполнение заказов также может осуществляться с формированием группы исполнителей по принципу полной занятости сотрудника в одном проекте и назначением менеджера проекта. Таким образом, организация работ по матричному принципу, как метод, содержащийся в стандартах по управлению проектами, может применяться при выполнении, как инвестиционных проектов, так и при изготовлении уникальной продукции, но при условии, что сотрудники работают в проекте с полной занятостью. В этом случае менеджер проекта действительно может управлять проектом, поскольку в его руках сосредоточены все необходимые ресурсы.