Управление и классификация проектов современных предприятий

Многообразие анализируемых каждым предприятием проектов привело к возникновению большого количества их классификаций, включающих от нескольких до десяти признаков, рассматривающих типы, виды, классы проектов. Необходимость систематизации видов проектов обусловлена потребностью создания понятийной базы, позволяющей по определенному виду проекта судить о его параметрах и вероятностной характеристике. В Приложение представлены наиболее существенные классификационные признаки, однако каждый субъект хозяйствования самостоятельно адаптирует представленную классификацию к своему масштабу, специфике деятельности и финансовым возможностям.

Существуют два принципиальных отличия проект-менеджмента от общих основ управления предприятием.

Во-первых, жизненный цикл предприятия рассчитан на неограниченный срок, а внедрение проекта должно быть поставлено в жесткие временные рамки.

Во-вторых, большинство задач во время общего управления предприятием периодически повторяются, поэтому хорошо известны руководителю предприятия.

Управление же проектом зачастую требует нового подхода к его реализации. Кроме этого, обязанности каждого из членов трудового коллектива и их взаимоотношения на предприятии в период внедрения проекта неизбежно меняются или дополняются, что нередко вызывает дополнительные проблемы.

Проект-менеджмент помогает оптимизировать процессы взаимодействия подразделений, управление рисками, отслеживание этапности и последовательности выполнения работ, конкуренцию между проектами (если их несколько), мотивацию участвующих в проектах сотрудников.

Каждый проект проходит четыре фазы развития, которые вместе составляют жизненный цикл проекта. Первым шагом в развитии проекта является генерация идеи (концептуальное проектирование), затем планирование (разработка) и его реализация (исполнение). Заключительная фаза - это свертывание (завершение).

Причем, если с идеей у многих украинских компаний проблем не возникает, то на стадиях ее детализации и разработки точного плана работ, а также непосредственной реализации проекта, руководители сталкиваются с тремя основными проблемами.

Самая сложная, по мнению специалистов, сегодня задача - это планирование реальных сроков реализации проекта. На фазе подготовки руководитель проекта должен оценить, что реально выполнить в определенный временной период, а что - нет.

Вторая трудность - недостаток средств на реализацию проекта или перерасход средств в процессе его реализации. Например, в строительстве предлагаемая смета очень часто в 1,5-2 раза меньше реальной. ПМ позволяет планировать и прогнозировать финансирование проекта как на первичном уровне - отдельные статьи затрат, так и на более высоком - целые пакеты работ. Для распределения бюджета во времени менеджеры должны создать календарь отчетности по этапам выполнения проекта. Для получения четкой картины текущего состояния дел недостаточно одного лишь сравнения плановых затрат с их фактическими значениями.

Более того, простой анализ «план-факт» зачастую может давать искаженную картину. К примеру, если освоено 90% средств, то вполне может показаться, что реализация проекта продвигается очень хорошо. В то же время показатель фактической выработки, добавленный в анализ, может свидетельствовать, что выполнена только половина из запланированных на данный срок работ. Становится очевидным, что выполнение контракта отстает от календарного графика и, кроме этого, затраты на выполненную часть работ превышают запланированные.

Теория управления проектами рекомендует использовать величину фактической выработки при анализе состояния работ и затрат крупных проектов. Кроме этого, обязательно должно присутствовать два варианта прогноза: оптимистический и пессимистический.